推荐序
原老师将他的新著书稿跟我分享，我理解这是一本讲如何做战略的书，战略的前提假设是如何在“存量市场”中增长。
首先我谈下中国企业家对“战略”本身的认识。什么叫“战略”，我观察到不少企业家有两个认识误区：第一，将自己的愿景等同于战略。企业家能够取得经营成功非常不容易，大多数企业家多少带点自恋人格，对于自己对生意的洞察力有着迷之自信，当面临迷茫、挑战时，总想复制自己成功的来时路径；第二，战略管理本身不等于战略。最近几年源自IBM、兴盛于华为的业务领导力模型（简称BLM）在企业界很流行，这个在公司内各个层级用来执行战略、发展领导力的方法，关注部门级战略如何跟公司战略对齐，以及战略执行的组织一致性因素。一般来说，这个方法并不能解决企业家在复杂市场环境中的战略决策问题。
战略本来是个军事术语，在20 世纪60 年代后期它被引入企业经营环境中。从20 世纪50 年代到70 年代，西方企业面临的环境发生了深刻变化。一方面，产业逐渐从以制造业为主转向多元化的产业结构，服务业和知识密集型行业开始崛起，随着产业结构的改变，企业的竞争优势不再仅仅依赖于运营和生产效率，而更需要在市场定位、产品创新、资源整合等方面制定清晰的战略。另一方面，经济全球化的进程加快，各国企业逐渐走向国际市场，市场结构日益复杂，企业间的竞争逐渐从单一的成本竞争转向多元化的战略竞争，企业需要更全面的视角来制定长远的发展战略。此外，随着信息技术普及，企业管理者获得了更多数据和信息，能够对市场、竞争、客户需求等进行更深入的分析，为制定长期战略提供技术支持。
早期指导企业家的主流管理思想是科学管理，强调通过标准化、流程改进和成本控制来提高效率。然而，到了20 世纪中后期，企业界逐渐认识到，单纯的内部效率不足以应对外部环境的复杂性和不确定性。波士顿咨询公司是最早专注于战略的咨询机构，强调企业外部环境的分析、竞争态势的判断、市场定位的选择等。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森提出了著名的“市场份额– 增长矩阵”模型，强调了市场和竞争的重要性，开启了企业战略规划的新视角。
经过几十年的发展，市场环境越来越动态，战略所关注的问题，除了市场选择，还包括了其他原则。贝恩咨询提出了五大战略信念：一是企业必须深入理解客户需求，并将其作为战略的核心，二是确保在组织内外保持一致的目标和行动，三是专注于打造并强化独特的竞争优势， 四是灵活应对环境变化，及时调整、迭代战略，五是坚持长期价值创造，关注企业的可持续增长。这些信念帮助企业在动态市场中保持灵活性和竞争力，实现持续的价值创造。
前些年，波士顿咨询公司曾经提出一个“战略调色板”（StrategyPalette）的概念，即战略分为不同类型，企业需要根据环境的不同，选择适合当下的战略类型。企业可以从如下两个维度来理解其所处的市场环境，并选择最合适的战略类型。
1.	可预测性：指市场环境的变化是否可以被准确预见。高可预测性的市场通常变化较小、相对稳定，企业可以通过数据和历史趋势来推测未来的发展；而低可预测性的市场则充满不确定性，快速变化，很难准确预测未来的走向。
2.	可塑性：指企业能够在多大程度上通过自身的行为或策略来影响或改变所处市场的环境。高可塑性的市场意味着企业有机会塑造行业规则、引导市场需求，甚至创造一个新的市场；而低可塑性的市场则是企业无法轻易改变或塑造的市场环境，市场规则较为固定。
据我对中国企业家成功或者失败的观察，企业家不能背对大海钓鱼，市场是指导战略的第一要务；要深入洞察市场环境，来选择战略类型。
1.	经典战略（Classical Strategy）：适用于高可预测性、低可塑性的市场。企业通过系统性分析制定目标，专注于通过规模化、成本控制和市场份额提升来获取竞争优势。
2.	适应型战略（Adaptive Strategy）：面向低可预测性、低可塑性的市场。企业需要快速反应和灵活调整，侧重于试验、学习和适应。这种战略强调敏捷性和创新，企业需要不断地迭代和试验，以寻找最优的策略。
3.	愿景驱动型战略（Visionary Strategy）：适用于高可预测性、高可塑性的市场。企业通过创造和塑造未来来获得成功。典型的愿景驱动型企业可能会制定大胆的目标，并致力于通过持续的创新和战略投资来引领市场。
4.	塑造型战略（Shaping Strategy）：适用于低可预测性、高可塑性的市场，一个行业需要各方合作、创造生态系统来形成价值。企业需要通过协作和影响行业参与者，形成一个能共同受益的生态系统。塑造型战略的关键在于建立标准、形成网络效应并吸引合作伙伴。
5.	重塑型战略（Renewal Strategy）：市场本身已经岌岌可危，同时企业面临危机或短期困境。企业的目标是恢复活力并重新取得增长，通常通过减少成本、优化运营和剥离非核心业务等方式进行重组。
这个框架的大背景是进入二十一世纪，创新加速，全球尤其是中美互联网经济迅猛发展，让企业面临的外部环境变得VUCAa，以经典战略为核心的战略模式，已经远远不能满足现实的需要，战略的动态化、敏捷化、平台化开始大行其道。“战略调色板”的提出也契合了当时中国互联网和平台经济的快速发展，在理论上给予了配合和引导。
然而，近些年来，尤其是疫情的暴发，中国经济的增长开始放缓， 曾经高歌猛进的互联网经济也雄风不在，正如原老师在书中提到的，市场进入了存量发展阶段。
我理解原老师说的“存量市场”和前些年说的经济“新常态”有一定关系——中国经济在经历高速增长阶段之后，进入一个增速放缓、结构调整、质量提升的阶段，经济视角上从过去的粗放式增长，转向更注重质量、创新、绿色发展的新阶段。在这样的大环境下，很多过去二十年里高速增长的市场进入了平稳阶段，市场的竞争重点不再是通过争夺增量来扩大市场份额，而是如何在已有的市场中通过提高效率、创新、优化资源配置等手段来进行竞争。
我们怎么认识“存量市场”，以及如何进行战略选择，以在更具挑战的环境中实现可持续的增长，就成了摆在当下中国企业家面前的严峻课题。相信原老师的书能带给各位企业家、管理者更加行之有效的战略思维和破局之路。

中国企业知识开源计划创始人波士顿咨询前董事总经理  陈果

自序
中国改革开放在走过四十五年后，随着全球政治格局经历百年未有之大变局，我们都必须接受我们已经彻底进入一个新时代。如果我们把上一个时代称为“增量市场时代”，那么新时代就可以被描述为“存量市场时代”。
追忆增量市场时代，那是一个虽混乱、野蛮成长，却又迷人、令人心醉的“繁华”时代：贸易、制造、大消费、互联网、房地产……神州大地上发财和造富机会，一波又一波、一浪又一浪，吸引了无数的弄潮儿。也正是在这个时代，大量企业通过成功抓住产业风口，整合和把握稀缺资源，以推出一种好产品、好技术为发端，对外跑马圈地、大干快上，对内依赖企业家个人魅力形成的执行力，获得了高速发展，成就了企业的江湖地位。
相较以前躺着赚钱的快乐好时光，缓慢甚至停滞增长的市场、成熟的客户、激烈内卷的竞争，导致存量市场时代是一个“自己多一口就代表别人少一口”的强竞争时代、是一个“钱难赚”的时代。在存量市场时代，能够给客户提供差异化价值的企业方能获得增长，因此正如20世纪60 年代，美国由增量市场时代进入存量市场时代，“战略”开始崛起一样，未来越来越多的中国企业必将由机会牵引转型为战略驱动增长。如何从务实、可执行的角度重新认识好战略，如何通过将战略能力建到组织上，升级经营管理，来成功完成向战略驱动增长模式的转型， 从而帮助企业在存量市场时代实现高质量、可持续的增长，正是本书的主题。
很多人抱怨存量市场时代不如增量市场时代，好日子一去不复返了。这种认识未免过于片面，增量市场时代和存量市场时代是经济和市场发展的不同生命阶段，就如人的青年期和中年期，优劣不同、各有其美。青年时代，人们虽梦想繁多，激情满怀，敢打、敢拼，但思想迷茫、混乱，情绪易焦虑、起伏不定，行事冲动、鲁莽，缺乏辨识能力； 中年时代，人过半生已不惑，虽因经历纷繁而难免被经验所困，缺乏初生牛犊不怕虎的锐气，但明世明己、价值笃定，反而坚定不移、锲而不舍，脚踏实地、沉稳平和。
增量市场时代和存量市场时代也恰如此，增量市场时代的机会虽然随处可见，但易引导企业“在大机会时代采取机会主义”，将资源投入到短期增长因素中，赚快钱和容易钱，走后门、抄捷径，粗放发展，拼消耗，透支环境；同时，增量市场时代虽能实现财富快速膨胀，但野蛮生长的背后，往往以损害公平、正义，漠视常识、规则、道义为代价。所以说，增量市场时代美在突飞猛进的增长，奋斗拼搏的即时兑现，但也会因竭泽而渔、浮躁混乱、礼崩乐坏而不可持续。
存量市场时代虽然少了大赌大赢的酣畅、突飞猛进的快意、财富身份快速变迁的炫目，但内卷激烈、钱难赚反而有利于企业回归商业的利他本质，为客户创造价值，遵循长期主义，扎铁寨、打硬仗倒逼能力建设，聚焦细分市场和专业精耕细作、埋头打磨、持续精进。因此存量市场时代美在“宁静致远、内外兼修、平衡兼顾、成熟平和”。所以说， 存量市场时代既是最坏的时代，又何尝不是一个最好的时代。
就拿笔者身处的管理咨询行业来说，在增量市场时代的三十多年里，虽然受益于中国经济的高歌猛进而得到了快速发展，但就企业管理咨询费支出占比、对管理咨询服务的倚重度，以及优秀顾问的供给等方面，我国管理咨询行业和西方发达经济体相比尚存不小的差距，而造成这一差距的根本原因和增量市场时代行业的野蛮成长、规则不规范，以及客户的不成熟直接相关。
企业在如何利用管理咨询为自己创造价值方面，认知不成熟、能力不足。在增量市场时代，企业增长主要来源于机会牵引下对短期增长要素的投入，而对长期才能见效的管理体系和组织能力建设相对投入不足，对管理咨询的价值重视不够。同时在管理咨询投入上也存在粗放、不专业的问题，包括在需求不明确、目标不正确下，盲目跟风式做咨询；在咨询公司的选择上，缺乏对咨询公司优缺点的辨识，不能针对企业实际选择匹配的咨询公司和顾问，以及在合作过程当中，缺乏对顾问的支持、配合和领导。行业的快速发展以及管理顾问准入、培养和评价标准的缺失，导致优秀的管理顾问供给不足。管理顾问对企业的价值创造可以类比为“企业医生”。虽然和医院医生一样，管理顾问也是越老越值钱，但在以下两点上，管理顾问又有明显不同：第一，由于管理顾问不是企业拥有职权的员工，所以其给企业的治疗方案，往往需要借助企业现有的员工的配合来实施，加之企业管理本身的系统性和复杂性，所以其对企业业绩和目标达成的影响不像医院医生的疗效那样快速、直观和易衡量；第二，相较医生必须有至少五年医学院学习和规培这样严格的准入门槛和标准化的培养程序，管理咨询行业则难以建立统一的准入和培养标准， 但管理咨询行业对管理顾问的能力要求同样很高，管理咨询技能的掌握难度同样很大。一名管理顾问要成为受人尊重的“企业医生”，同样需要极为丰富的管理理论知识积累和长期实践经验的打磨。对于野蛮生长的中国管理咨询行业来说，市场快速发展对管理顾问的大量需求，以及行业发展初期缺乏人才的准入、培养、评价标准，也一定程度上减缓了优秀管理顾问的培养速度，抑制了对优秀人才的长期吸引，导致优秀管理顾问供给不足。
管理咨询服务在形式上还不能满足企业的需要，在价值创造形式上还需结合中国企业实际进行创新。“方案设计和交付”是西方管理咨询服务的主要形式，即管理咨询顾问主要负责方案设计、培训和推广，但实质上长期执行落地的责任由企业内部负责。这种“方案型”咨询服务方式大行其道，和西方企业经过百年工业化的洗礼具有深厚的契约法制文化，以及职业化程度高的专业人才、管理素养高的经理人有关。然而，中国企业的实际管理环境要复杂很多，很多企业制度文化缺失、管理基础偏弱、管理素养和专业管理能力偏低，导致“方案型”咨询或因为企业其他管理基础偏弱无法衔接，或因为承接执行人的专业能力偏弱而导致实施效果难以达到预期。
随着存量市场时代的到来，中国管理咨询行业发展的底层逻辑也在发生根本改变，行业彻底进入以价值创造为核心的专业主义时代。从需求端看，内卷严重、钱难赚不仅让企业更加重视管理咨询的价值，也让日趋成熟的企业客户对管理咨询服务的购买更加理性和集约，落地实效成为众多企业选择管理咨询服务的优先标准。从供给端看，一大批既有咨询理论功底，又有企业实践操盘经验的管理顾问开始活跃在中国管理咨询行业。中国管理咨询市场因此呈现出冰火两重天的结构：一边是落地实效差的咨询服务需求萎靡；一边是针对中国企业管理实际的教练式管理顾问服务门庭若市。这类服务以问题为导向，在解决问题以及推动体系建设的同时赋能企业内部专业人员能力提升。
《存量增长》是笔者在《首席转型官》一书出版十年后，用情、用心创作的第二部作品。增量市场时代如何达成增长，企业已经轻车熟路；但是面对陌生和迥乎不同的存量市场时代，如何增长是令众多企业困惑不已的问题，本书就是为了从根本上解决上述问题而给出的系统解决方案。本书意图体现四个方面的特色。
一是以问题为导向，保证解决方案的实用性和可落地性。
“存量市场时代如何增长？”围绕着这个问题，本书首先在第一部分，通过比较分析增量市场与存量市场外部环境和增长策略、管理模式的差异，提出存量市场时代，企业可以通过遵循“破界创新行业和区域定义”“结构细分市场”“打造竞争优势”“升级组织能力”的增长逻辑，实现由“机会牵引增长”向“战略驱动增长”的转型。
而针对存量市场时代企业如何打造好战略模式，本书在第二部分“重新认识好战略”澄清对战略认知的误区的基础上，最终在第三部分“存量市场时代，如何将战略能力建到组织上”，给出了打造好战略模式的根本解决之道，而在具体章节中，又进一步围绕着“如何由一个人的战略转型为体系驱动战略？”“如何解决战略执行难？”“如何开好战略研讨会？”“如何进行战略解码？”“如何进行战略复盘？”“如何开好经营分析会？”等问题，给出具体实战可落地的解决方案。
二是将一线问题总结、最佳实践研究、理论高度解决，三者融为一体。
笔者还记得在中国人民大学读研究生时老师的教诲，“只有把见识写出来，才能真正转化成自己的能力”，所以在二十年管理咨询和企业战略、人力资源管理生涯中，笔者一直坚持将在管理咨询和实践一线的发现和感悟，通过日记的形式记录下来，到目前为止已经沉淀了三十余篇文章。这本书就是取材于这些年笔者对中国企业管理一线鲜活案例持续的记录和跟进研究，其中既有成功的最佳实践，也有失败的教训反思。
然而，对专业管理顾问来说，光了解企业实际，通晓最佳实践是不够的，同时要有能将最佳实践抽象提炼为方法论和工具的理论素养，唯有此才能将最佳实践跨企业、行业进行推广，甚至还要进一步具备超越时空的解决方案能力。所以在本书中，笔者也尝试提炼了以下原创性的方法论和工具，包括“战略体系建设的三角模型”“战略工具图谱”“增量市场时代的经营管理模式”“存量市场时代的经营管理模式”“运营型、优势型和组合型三种企业增长模式”等。
三是同时将战略设计和战略执行讲清楚，说明白。
“战略不执行，最后等于零”，而战略如果寄希望得到有效执行，在战略规划阶段就需要将后期执行考虑进去，所以战略规划和执行是你中有我、我中有你，不可割裂的两个部分。然而，传统有关战略领域的书籍通常要么以战略设计为重，要么以战略执行为重，较难真正同时兼顾，原因是战略设计和战略执行需要两种不同的思维模式，往往对应两类不同的专业领域。
与需要严谨流程思维的战略执行不同，好的战略设计往往不是逻辑的推演，而来自灵光一现的洞见，所以需要类似设计师的“发散性思维”，而现实当中，将逻辑思维和发散能力集于一身并不多见。所以长期从事战略设计和规划研究的专业人士，他们的作品更擅长和侧重以战略设计为主；长期从事组织和人力资源管理和研究的专业人士则更偏重战略执行。笔者偏好发散性思维，但机缘巧合下先从事了人力资源咨询和管理工作，后又回归到自己喜爱的战略规划咨询和管理工作中，这种从战略执行再到战略设计的职业经历，让笔者恰巧可以在作品中将战略设计和执行这两部分的精髓，尽可能说清楚，讲明白。
四是刨根溯源，厘清假设，打通中西，建立自信。
过去四十多年，中国经济之所以能够喜迎“千年难遇”的增长，归根究底是打开国门，学习先进，改变自己，以后发优势快速赶超。在这一过程当中，尤其在学习西方管理时，我们也犯过囫囵吞枣、生搬硬套、盲目崇拜的错误。在过去二三十年里，西方流行的管理模式和方法每次被引入到国内，都会毫无例外地掀起学习和模仿热潮，但除了少数企业能够学到精髓，消化吸收，绝大多数企业学习到最后都是一地鸡毛。究其原因，管理作为社会科学，其不同于自然科学之处在于，除了具有普遍适用的一般规律，其结论、观点和方法还往往和特定的产业、周期、人性、文化等假设紧密相连，所以在学习和引入先进管理模式和方法时，厘清背后的假设乃至了解背后的禁忌，是正确使用，防止“误服”“误用”的前提。也因此，本书在论述如何构建中国企业战略管理体系前，首先对起源于美国的经典战略管理思想和理论，按照时间轴，就其代表学派的时代背景和优缺点进行了追根溯源的分析，并在此基础上提出中国企业的战略之路——“动态化升级经典战略管理”。同时，本书对战略管理思想的结晶——战略工具的背后假设和使用限定条件进行了剖析，对战略工具进行了归类总结，以便于企业更好地甄别使用。
此外，我们在学习先进中常犯的另一个错误就是放弃自我、盲目崇外。学习西方管理，我们不能只学海面以上的术而不学海面以下的道， 舍难求易，而是要打开底座进行文化改良，取来西方先进管理的真经， 但在此基础上，我们还要坚定文化自信，将中华民族自强不息、艰苦奋斗等文化精髓，融入进去。为此，笔者依据长期对华为等中国管理卓越企业最佳实践的研究，总结了中国企业打造强大组织管理力的成功规律，期望以此探索中国企业领先全球的差异化战略执行之道。
本书作为笔者对战略制定和战略执行的理论和实践总结，尚有诸多不完善之处，诚恳欢迎企业客户、咨询和理论界的朋友给予批评、指正。

原卫平
2024 年7 月于北京